Startseite 187 Artikel 187 Performance-Aktienoptionen in Broad-Based Plans Redakteure Hinweis: Sie können viele weitere Artikel über Mitarbeiter-Ownership und Corporate Performance in den Artikeln Abschnitt Titel Ownership Concepts and Research auf unserer Homepage finden. Fast alle Aktienoptionen, die unter breit angelegten Aktienoptionsplänen ausgegeben werden, sind entweder nichtqualifizierte Aktienoptionen (NSOs) oder Anreizoptionen (ISOs). Diese Pläne eignen sich für die Festpreisabrechnung, so dass sie zum Zeitpunkt der Gewährung nicht in der Gewinn - und Verlustrechnung des Unternehmens ausgewiesen werden. Einige Executive Pläne verwenden jedoch leistungsorientierte Optionen. Diese Pläne sehen vor, dass der Optionsinhaber keinen Wert aus der Option realisiert, es sei denn, dass bestimmte Bedingungen erfüllt sind, wie beispielsweise der Aktienkurs, der einen bestimmten Wert über dem Zuschusspreis übersteigt oder das Unternehmen die Industrie übertrifft. Performance-basierte Pläne können variabel planen Buchhaltung, die Unternehmen auf ihre Gewinn-und Verlustrechnung einen Wert durch die Berechnung der Differenz zwischen dem Zuschusspreis der Optionen und den Aktien aktuellen Marktwert, multipliziert mit dem Prozentsatz der Optionen angewiesen, angepasst zu zeigen Für die kumulierten vorherigen Aufwendungen. Ein leistungsorientierter Plan, bei dem das Bewertungsdatum (der erste Tag, an dem die Anzahl der Aktien und der Ausübungspreis bekannt sind) nach dem Datum des Zuschusses eine variable Planabrechnung auslöst. Dieser Erfolg des Gewinns entmutigt die meisten Unternehmen, mindestens einige Arten von Leistungsoptionen in einem breit angelegten Plan zu verwenden, obwohl ein Argument dafür besteht, dass die Aktionäre mit diesem Ansatz viel glücklicher sein sollten. Solange die Aktionäre in der glückseligen Buchhaltung Unwissenheit bleiben, aber die feste Ansatz besser zu sehen. Die Unternehmen können sich aber auch darüber im Klaren sein, dass die Festlegung eines Leistungskriteriums für Optionen nicht für Führungskräfte ungeeignet sein kann, weil sie zu wenig Kontrolle darüber haben, dass Unternehmen die Ziele erreichen. Natürlich haben sie nicht mehr Kontrolle darüber, ob die Unternehmen Aktienkurs über den Zuschuss Preis erhöht, aber die Schichtung auf Bedingungen können die Optionen zu unsicher erscheinen. Die Befürworter für leistungsorientierte Pläne zielen darauf ab, spezifische Ziele zu erreichen. Dies kann dazu beitragen, das Interesse der Mitarbeiter an unternehmensspezifischen Zielen zu lenken, während die Mitarbeiter oft von Optionen profitieren können, nur weil die Branche oder der breite Markt gut funktioniert. Die Pläne können auch leichter zu verkaufen, um zumindest einige Aktionäre, vor allem, wenn sie für die feste planen Buchhaltung zu qualifizieren. Wenn diese oder andere Argumente überzeugend sind, könnten verschiedene Arten von Leistungsoptionen berücksichtigt werden. Die hier beschriebenen Pläne sind nicht die einzigen Entscheidungen, die Unternehmen alle möglichen Leistungskriterien und Optionsbedingungen auferlegen können. Unabhängig von der Wahl ist jedoch darauf zu achten, dass es von Mitarbeitern leicht verstanden werden kann, dass es eine echte Chance hat, einen aussagekräftigen Wert zu liefern, dass es mit der Unternehmenskultur passt und dass es keine Rekrutierungs - oder Aufbewahrungsprobleme verursacht. Pläne, die Fixed-Plan-Rechnungslegung erlauben Zuschüsse In den einfachsten Plänen gewährt das Unternehmen Optionen nur auf die Erreichung bestimmter bestimmte Ziele, wie Aktienkurs oder Gewinne. Boeing kündigte einen solchen Plan vor ein paar Jahren an. Performance-Accelerated Vesting Diese Pläne gewähren Optionen wie gewohnt, und haben einen normalen Vesting-Plan. Wenn jedoch festgelegte Ziele erfüllt sind, beschleunigt die Vesting. Beispielsweise würde ein 25-jähriger Ausübungszeitplan nach drei Jahren zu einer Ausübung der Gewinne nach 75 Jahren führen, die Gewährleistung könnte jedoch auf 100 beschleunigt werden, wenn die Einnahmeziele erreicht werden. Diese Pläne in der Regel feste Planung Buchhaltung, solange die Basis-Vesting-Zeitplan nicht über die Unternehmen normale Option Vesting Zeitplan oder, wenn es die einzige Art von Plan, was wäre wohl normal in der Branche. Prämienoptionen Diese Optionen werden zu einem Ausübungspreis (dem Kurs, zu dem die Aktien ausgeübt werden können) gewährt, die den aktuellen Kurs übersteigen, damit sie einen Wert haben, der Bestand muss sich auf mindestens diesen höheren Zielpreis erhöhen. Unternehmen müssen jedoch Optionsinhabern das Recht einräumen, ihre ausgeübten Optionen auszuüben, auch wenn der Kurs unter dem Zielpreis liegt. Beispielsweise könnte der aktuelle Preis bei 10% liegen und der Ausübungspreis 15 sein. Wenn die Aktien bis zur vollständigen Ausübung der Aktien 14 Jahre alt sind, müsste der Optionsinhaber in der Lage sein, die Option zum Kauf der 14 Aktien für 15 Jahre auszuüben. Pläne, die Variable Plan Rechnungswesen erfordern Preis-Vested Optionen Mit diesen Plänen werden Optionen zum aktuellen Preis gewährt, aber der Inhaber wächst nur, wenn die Aktien einen bestimmten höheren Preis erreichen. Ein Plan könnte bieten, dass einige der Optionen zu einem Preis Weste, während andere werden zu einem höheren Preis Weste. Performance-Vested-Optionen Diese Optionen sind an bestimmte Einzel-, Gruppen - oder Unternehmensziele gebunden. Wie bei der Preisausübung sind sie auf die Erreichung eines Ziels angewiesen, mit der Ausnahme, dass eine andere Messung als der Aktienkurs den Auslöser wie Einnahmen, Gewinne oder Kapitalrenditen liefert. Indizierte Optionen Da Optionen auch in einem Unternehmen, das seine Branche unterbewertet, einen Wert haben können, bieten indizierte Optionen an, dass der Zielkurs, zu dem Aktien ausgeübt werden können, durch die Performance von Peers oder dem Markt allgemein indexiert wird. Zum Beispiel für die Optionen, die bei 30 gewährt werden, wenn der Index der Peer-Aktienkurse 50 erhöht, könnte die Aktien ausgeübt werden bei 45. So würde nur Unternehmen Leistung von über 45 würde Wert schaffen. Alternativ, wenn der Aktienkurs um weniger als der Index sinkt, könnten die Inhaber Wert erhalten, obwohl der Aktienkurs sank. Stay InformedPerformance Metriken sind immer noch ziemlich selten für Aktienoptionen, sondern werden immer häufiger für RSUs und andere Full-Value-Equity-Awards. Der Grund für die eingeschränkte Verwendung von Leistungskriterien für Aktienoptionen ist, dass die Aktienkursschwelle oft als eine vernünftige Hürde angesehen wird (viele Menschen würden nicht zustimmen). Da RSUs und andere Full-Value-Awards nicht über die integrierte Schwelle verfügen, ist es für ein Unternehmen einfacher, explizite Performance-Kriterien für die Vesting hinzuzufügen. Ich habe einiges über das Thema Leistungsorientiertes Eigenkapital geschrieben und präsentiert. Es ist ein Gebiet, das schnell in den USA entwickelt, aber ziemlich häufig in auf anderen Kontinenten wie Europa und Australien. Here039s ein Link zu meiner Performance Equity Compensation Matrix, die einen Blick auf diese Werkzeuge auf einen Blick. Deutsch:. Mein Slideshare-Konto hat Links zu mehreren Präsentationen zu diesem Thema. Slideshare. netperformensation Nicht für die Reproduktion Ist es üblich für ein Tech-Unternehmen über IPO in der kurzen bis mittelfristigen nicht bieten Aktienoptionen oder RSU zu neuen Rekruten (zB PM Rolle) Kann der Ausübungspreis von Pre-IPO-Lager Optionen, die neuen Mitarbeitern gewährt werden, gehen jemals verloren Werden Quora Aktienoptionen an ihre Mitarbeiter gewähren, die 10 Jahre ab Gewährungstag ausübbar sind? Wenn ja, gibt es andere Unternehmen, die dies auch tun? Wie ist die typische Anzahl der gewährten Aktienoptionen? Ein Tech-Startup im Tal für Mitarbeiter nach dem Unternehmen hat 25 Mitarbeiter Wie funktioniert Aktienoptionen für Google-Mitarbeiter arbeiten Wie haben Aktienoptionen Auswirkungen auf den Mitarbeiter Was ist ein RSU Was waren Pre-IPO Stipendien waren wie bei Facebook für neue Mitarbeiter Wie ist die Ausübungspreis für Aktienoptionen, die einem Mitarbeiter nach dem Börsengang gewährt werden, entspricht dem aktuellen Börsenkurs Wie üblich sind Aktienzuteilungen gegen Aktienoptionszuschüsse in Unternehmen nach dem BörsengangExecutive Entschädigung: Planen, durchführen und entrichten Executive Entschädigung nicht Nur eine Überlegung in der Nähe der Taschenbuch von CFOs, sondern auch ein Thema von zunehmender Bedeutung für Führungskräfte und Boards. Da große Volkswirtschaften Anzeichen für eine Erholung aus der Rezession von 2008 zeigen, kann die Entschädigung entscheidend für die Beibehaltung und Motivierung von kritischen Führungskräften sein. Allerdings wird die Vergütung auch weiterhin von großen Investoren, Proxy-Beratungsunternehmen und zunehmend Regulierungsbehörden angesichts der Verluste der Aktionäre in den letzten paar Jahren untersucht werden. So müssen Unternehmen ihre bestehenden Vergütungspläne kritisch überprüfen und wie sie diese Pläne für eine sich wandelnde Wirtschaft anpassen. CFOs können eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der finanziellen Auswirkungen von Vergütungsplänen spielen und die öffentliche Wahrnehmung dieser Pläne beeinflussen. Diese CFO Insights Artikel legt einige kritische Überlegungen für CFOs. Executive Compensation: Komponenten und Trends Die Vergütung besteht grundsätzlich aus einem Mix aus vier Komponenten: Jährliches Grundgehalt Jährlicher Anreiz oder Bonusplan, der in der Regel an kurzfristige Leistungsmaßstäbe gebunden ist Langfristige Anreize, die aus einer Mischung von Restkapital, Aktienoptionen und anderen langfristigen Anreizen bestehen - Pflegepläne, die an die Gesamtrendite der Aktionäre oder an die finanzielle Leistungsfähigkeit gebunden sind Leistungsprimat Als Grundregel gilt das Grundgehalt 30 der Gesamtvergütung, der jährliche Anreiz weitere 20, die Vorteile über 10 und langfristige Anreize oder der Vermögensschaffung Teil von Die Entschädigung für 40. In der Tat, vor der Finanzkrise gab es eine Menge Vorstand Aufmerksamkeit auf die Verbesserung der Beziehung zwischen Bezahlung und Leistung. Als Bretter versuchten, Leistung für Leistung zu erzielen, ein Ergebnis der Tendenz war, mehr Gewicht auf leistungsorientierte beschränkte Bestände für die oberen Führungskräfte zu legen. So war ein erhöhter Anteil der Vorstandsvergütung in erster Linie an das gebunden, was langfristig die meisten institutionellen Anleger tendenziell auf folgende Faktoren konzentrieren: Langfristige Wertentwicklung, gemessen am Total Shareholder Return oder Performance-Kennzahlen, die den Shareholder Return steuern. Also, während die Entschädigung war hoch, wenn die Aktienkurse wuchsen, die Aktionäre Geld direkt neben Führungskräften, und jeder war in der Regel zufrieden. Boards und Investoren gesucht effektiv eine Korrelation der Führungskräfte langfristige Anreizvergütung im Wesentlichen die Führungskräfte Reichtum Akkumulation und die fünf Jahre insgesamt Aktionär Rückkehr des Unternehmens. Im Allgemeinen gab es vor der Rezession eine sehr starke Beziehung zwischen der langfristigen Anreizvergütung und dem Total Shareholder Return. Die Finanzkrise hat eine Reihe von Herausforderungen für bestehende langfristige Anreizkompensationsmodelle geschaffen. Bei sinkenden Aktienkursen sank der Wert der aktienbasierten Vergütungskomponenten (Optionen, Restricted Stock und Performance Shares) ebenfalls. Für viele Führungskräfte, fiel der Aktienkurs Drop alle diese Aktienoptionen unter Wasser. Diejenigen Unternehmen, die in erster Linie auf Optionen als langfristige Anreizkompensation stützten, fanden vermutlich die durch die Gewährung der Optionen beabsichtigte Beibehaltung und Motivation erheblich vermindert. In den letzten zwei Jahren haben einige Unternehmen die Optionen neu beurteilt, während andere hartnäckig gehalten haben. Andere haben Optionspläne auf eingeschränkte Aktienpläne umgestellt oder ausgetauscht. Der Rückgang der Aktienkurse im vergangenen Jahr hat einige der Unterwasser-Optionen wieder in das Geld wiederhergestellt, aber diese Optionen erscheinen relativ fragil angesichts der Sputter-Weltwirtschaft. Die Finanzkrise sorgte auch für erhöhte Aufmerksamkeit für die Vorstandsvergütung von Presse, Aktionären und Aufsichtsbehörden. Inmitten der schlimmsten Finanzkrise in Jahrzehnten, oder vielleicht auch immer, Führungskräfte und ihre großen Gehaltsschecks wurden einfache Ziele für die Kritik. Ausgehend von der Vorstellung, dass Anreizkompensationssysteme zum Subprime-Chaos und der daraus folgenden Finanzkrise beigetragen haben, gab es vor allem in der Finanzbranche eine Reihe von Medienberichten, Kongressanhörungen, Generalanwaltsuntersuchungen usw.. Zum Beispiel gab es Hypothekenmakler, die Provisionen auf der Grundlage der verkauften Hypotheken bezahlt wurden, nicht die Qualität der Kredite, und es gab CDO-Emittenten, die auf den Betrag der CDOs ausgegeben wurden, ohne jegliche Belastung für risikoadjustiertes Kapital. Diese kurzfristigen Kompensationsmodelle bieten die Fähigkeit und Anreiz für eine erhöhte Risikobereitschaft. Aber Anschuldigungen der Habgier wurden weitgehend auf Bank-Führungskräfte, auch wenn diese Führungskräfte verloren Zehner, wenn nicht Hunderte von Millionen von Dollar in Aktienvergütung und die Aktie, die sie über ein Leben lang der Arbeit. In der Tat, Executive Anreiz Pläne unter vielen Banken waren ziemlich ähnlich, einige in Schwierigkeiten geraten und andere nicht. So konnte man argumentieren, dass die Vorstandsvergütung sehr wenig mit der Finanzkrise zu tun hatte, sonst hätten alle Banken ähnliche finanzielle Ergebnisse gehabt. Der aufstrebende Kontext für die Entschädigung Bis zum Jahr 2010 hat die Wirtschaft auf vielen Maßnahmen Talsohle und ist nun auf etwas Aufschwung. Wie in vielen anderen Aspekten der Finanzierung hat die Marktschmelze ihre eigenen Ergebnisse auf dem Weg Führungskräfte bezahlt werden. Zum Beispiel sind die Banken, die staatliche Unterstützung im Rahmen von TARP erhielt, jetzt verboten, Boni zu zahlen, Aktienoptionen auszugeben oder Abfindungen an ihre Führungskräfte zu zahlen. Diese Unternehmen waren auch verpflichtet, beschränkte Aktienzuwendungen auf höchstens ein Drittel der Gesamtvergütung zu beschränken, Rückstellungen zu verhängen und zweimal jährlich Kompensationsrisikokontrollen durchzuführen. Glücklicherweise haben diese Risiko-Bewertungen einige gute Veränderungen gebracht. Eine Reihe von TARP-Banken haben die Grundgehälter erhöht, um den Mangel an variablem Lohn auszugleichen. So hat die Regierung erreicht, was sie wollte die Beseitigung von Anreizen, die die Risikobereitschaft fördern könnte. Nicht-TARP-Banken und andere Unternehmen erlernten einige Lehren und haben Rückgriffsregelungen ergriffen, um Anreize für den Fall einer Neuformulierung von Erträgen, Betrug oder Verletzung restriktiver Vereinbarungen zu ergreifen, obwohl ein Bericht der Federal Reserve Bank vor kurzem anzeigt, TARP Banken haben nicht genug getan, um ihre Vergütungspakete zu reformieren. Darüber hinaus haben Veränderungen wie Putting Caps für Anreizauszahlungen, die Nutzung eines ausgewogeneren Mix aus Bargeld - und Eigenkapitalanreizen, eine stärkere Betonung der langfristigen Performance und nicht mehr auf eine einzige Leistungsmessung (wie EPS) zurückgegriffen Risikobereitschaft. Der Schwerpunkt von Investoren und Proxy-Beratungsunternehmen heute ist auf Führungskräfte ständig bauen Aktienbesitz durch aggressive Bestandsführung Leitlinien, wodurch eine große Beteiligung an den finanziellen Erfolg und die langfristige Rentabilität des Unternehmens. Compensation und die Rolle des CFO Mit den Veränderungen in der Umwelt rund um die Struktur der Exekutive Entschädigung, Unternehmen werden wahrscheinlich viel transparenter Ausgleichsprozesse zu übernehmen. Wir erwarten, dass CFOs eine aktive Rolle bei der Umsetzung dieser Prozesse spielen, vor allem in vier kritischen Bereichen: Leistung bezahlen: CFOs können dazu beitragen, die Vergütung von Leistungsstrukturen zu bestimmen, indem sie die Erwartungen der Aktionäre durch ihre Interaktionen mit Analysten und Großinvestoren kennen. Dies trägt dazu bei, dass die Leistungskennzahlen der Unternehmen diese Erwartungen bei der Gestaltung kurz - und langfristiger Vergütungspläne widerspiegeln. CFOs sind auch maßgeblich an der Gestaltung der Geschäftseinheit Kompensation und Sicherstellung Maßstab Performance-Metriken sind rigoros gesetzt und unterstützen die Erreichung der insgesamt finanziellen Kennzahlen. Finanzdisziplin: Es ist wichtig für CFOs, sich auf das zu konzentrieren, was erschwinglich ist, wenn auch auf das Gleichgewicht mit dem, was wettbewerbsfähig ist. CFOs, auch wenn sie mit dem Budget zu kämpfen und versuchen, die Ergebnisse für die nächsten zwei oder drei Jahre projizieren, sollte eine akzeptable Begrenzung der Entschädigung in Bezug auf seine verwässernde Wirkung auf das Ergebnis zu etablieren. Auf der Ebene der Geschäftsbereiche können CFOs auch eine bessere Finanzdisziplin und - kontrolle schaffen. Sie sind insbesondere in der Lage zu identifizieren, wie Einheiten können Budgets, die koaxieren die bestmögliche Leistung von Führungskräften der Geschäftseinheit. Risiko und interne Kontrollen: Da die Vergütungspläne von entscheidender Bedeutung sind, um Talente anzuziehen, zu behalten und zu motivieren, sollten Finanzaufsichtsbehörden einen rigorosen Prozess einführen, um zu verstehen, wie Anreize das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen, wie diese Verhaltensweisen das Risiko verschärfen und welche Schritte oder Kontrollen zu minimieren sind das Risiko. Einige Beispiele umfassen die richtige Auswahl von Anreizmetriken, das Stress-Testen von potenziellen Auszahlungen unter verschiedenen Leistungsszenarien und die Implementierung zusätzlicher interner Kontrollen, um das riskante Verhalten zu minimieren. Überbrückung der Informationslücke: Abgesehen vom Risikomanagement könnten die CFOs sowohl mit den Prüfungs - als auch mit den Vergütungsausschüssen beträchtliche Zeit aufwenden, um die potenzielle Wissenslücke zwischen Entschädigung und finanzieller Leistungsfähigkeit zu überbrücken. Ein Beispiel ist, wie man ungewöhnliche oder nicht wiederkehrende Gegenstände bei der Berechnung von Anreizen am besten behandelt. Der Prüfungsausschuss wird voraussichtlich ein vertieftes Verständnis dieser Punkte haben, während der Vergütungsausschuss die Auswirkungen, die solche Anpassungen auf die Anreizpläne haben können, besser verstehen kann. Der CFO kann dabei helfen, die beiden Ausschüsse dabei zu unterstützen, zu entscheiden, welche Anpassungen gegebenenfalls für Anreizplanzwecke erfolgen sollen. Ein Beitrag zu den oben genannten vier Bereichen erfordert ein aktiveres Engagement im Kompensationsentscheidungszyklus. Zuerst sollten CFOs das Gremium engagieren und versuchen, an Teilen der Vergütungsausschusssitzung teilzunehmen, die auf Anreizplanentwurf, Kompensationskosten und Anreizplanrisiko gerichtet sind. Im Idealfall, wenn die Prüfungs - und Vergütungsausschusssitzungen nicht gleichzeitig laufen, können CFOs flexibler an der Vergütungssitzung teilnehmen. Zweitens könnte der CFO den Top-HR-Führungskräften und Vergütungsberatern proaktiv Beiträge zu Schlüsselkompensations-Hebelwirkungspunkten wie der richtigen Peer-Gruppe, Leistungszielen, die zur Unterstützung der Erwartungen der Straße und des Businessplans erforderlich sind, sowie angemessene Kostenniveaus für Leistungsbudgets und Anreizplanauszahlungen zur Verfügung stellen , Etc. Drittens sollten CFOs und die Finanzorganisation potenzielle unbeabsichtigte Konsequenzen bestimmter Leistungsmessgrößen identifizieren und sicherstellen, dass Leistungsziele angemessen festgelegt sind, um übermäßiges Risikoeinziehen oder - schwingen für das Zäuneverhalten zu vermeiden. Durch die Einbindung der Vorstands-, Personal - und Risikomanagementorganisationen können die CFOs aktiver zu den Vergütungspraktiken beitragen, um eine bessere Angleichung der Entlohnung und der Leistung in einem Umfeld zu schaffen, in dem die Stakeholder zunehmend nachfragen und mehr über das Entgelt sagen wollen. Leitfaden für den Übergang zu einem transparenten Prozess Download PDF 2017. Siehe Nutzungsbedingungen für weitere Informationen. Deloitte bezieht sich auf eine oder mehrere von Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine britische private Gesellschaft mit beschränkter Haftung (quotDTTLquot), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihren verbundenen Unternehmen. DTTL und jede ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich separate und unabhängige Einheiten. DTTL (auch als "Deloitte Globalquot" bezeichnet) stellt keine Dienstleistungen für Kunden zur Verfügung. In den USA bezieht sich Deloitte auf eine oder mehrere der US-Mitgliedsunternehmen von DTTL, deren verbundenen Unternehmen, die unter Verwendung des "Deloittequot" - Namen in den USA und ihren jeweiligen Tochtergesellschaften tätig sind. Bestimmte Dienstleistungen sind möglicherweise nicht verfügbar, um Kunden nach den Regeln und Vorschriften der öffentlichen Rechnungslegung zu bezeugen. 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